MyMemory, World's Largest Translation Memory
Click to expand

Language pair: Click to swap content  Subject   
Ask Google

You searched for: goole terjemahan    [ Turn off colors ]

Human contributions

From professional translators, enterprises, web pages and freely available translation repositories.

Add a translation

Indonesian

English

Info

expert terjemahan bahasa inggris Ke bahasa ndonesia

Can you let me know if the person Fatma Khairany Peranginangin on facebook is truly our relative in Berastagi? She is the daughter of our uncle or cousin, yes?

Last Update: 2014-11-17
Subject: General
Usage Frequency: 1
Quality:
Reference: Anonymous

we are not like thatGoogle Terjemahan

saya hany

Last Update: 2014-11-15
Usage Frequency: 1
Quality:
Reference: Wikipedia

KRATON YOGYAKARTA ABSTRAK Kraton Yogyakarta merupakan salah satu warisan Budaya di Indonesia, khususnya di Daerah Istimewa Yogyakarta, yang berdiri sejak tanggal 13 Februari 1755. Kasunanan Kraton Yogyakarta sampai sekarang masih berdiri dengan dipimpin oleh seorang raja yaitu Sri Sultan Hamengkubuwono X. Sejak didirikan pada tanggal 13 Februari 1755, kraton merupakan pusat pemerintahan yang ada di Yogyakarta. Selain menjadi seorang Raja Sri Sultan Hamengkubuwono juga secara otomatis telah menjadi Gubernur Daerah Istimewa Yogyakarta. Letak Kraton Yogyakarta yaitu terletak di pusat kota Yogyakarta. Dari utara ke selatan area Kraton berturut-turut terdapat Alun-Alun Utara, Siti Hinggil Utara, Kemandhungan Utara, Srimanganti, Kedhaton, Kemagangan, Kemandhungan Selatan, Siti Hinggil Selatan dan Alun-Alun Selatan (pelataran yang terlindung dinding tinggi). Kraton Yogyakarta sampai dengan saat ini juga merupakan salah satu lokasi tujuan wisata di kota Yoggyakarta. Bagi para wisatawan kraton Yogyakarta menyajikan berbagai macam benda peniggalan sejarah, seperti keris, gamelan, senjata, dll. Selain itu Kraton Yogyakarta juga menyajikan kesenian tradisonal yaitu menyanyikan lagu-lagu canpursari dengan diiringi gamelan tradisional. Tidak hanya itu, para wisatawan juga dapat megelilingi kraton Yogyakarta dan melihat bangunan-bangunan sejarah penigglan zaman dahulu, yang sampai saat ini tetap berdiri kokoh. Kraton Yogyakarta juga memilki upacara-upacara adat di setiap ttahunnya. Salah satu diantaranya adalah upacara adat grebegan, yaitu merupakan upacara adat yang diadakan sebagai kewajiban sultan untuk menyebarkan dan melindungi agama Islam. Upacara yang lebih dikenal dengan nama grebeg ini pertama kali diadakan oleh Sri Sultan Hamengkubuwono I (1755—1792). Upacara Grebeg diadakan tiga kali dalam setahun, pada tanggal-tanggal yang berkaitan dengan hari besar agama Islam, yakni Grebeg Syawal, Grebeg Maulud, dan Grebeg Besar. A. PENDAHULUAN Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau Keraton Yogyakarta merupakan istana resmi Kesultanan Ngayogyakarta Hadiningrat yang kini berlokasi di Kota Yogyakarta, Daerah Istimewa Yogyakarta, Indonesia. Walaupun kesultanan tersebut secara resmi telah menjadi bagian Republik Indonesia pada tahun 1950, kompleks bangunan keraton ini masih berfungsi sebagai tempat tinggal sultan dan rumah tangga istananya yang masih menjalankan tradisi kesultanan hingga saat ini. Keraton ini kini juga merupakan salah satu objek wisata di Kota Yogyakarta. Sebagian kompleks keraton merupakan museum yang menyimpan berbagai koleksi milik kesultanan, termasuk berbagai pemberian dari raja-raja Eropa, replika pusaka keraton, dan gamelan. Dari segi bangunannya, keraton ini merupakan salah satu contoh arsitektur istana Jawa yang terbaik, memiliki balairung-balairung mewah dan lapangan serta paviliun yang luas. Keraton Yogyakarta mulai didirikan oleh Sultan Hamengku Buwono I beberapa bulan pasca Perjanjian Giyanti di tahun 1755. Lokasi keraton ini konon adalah bekas sebuah pesanggarahan yang bernama Garjitawati. Pesanggrahan ini digunakan untuk istirahat iring-iringan jenazah raja-raja Mataram (Kartasura dan Surakarta) yang akan dimakamkan di Imogiri. Versi lain menyebutkan lokasi keraton merupakan sebuah mata air, Umbul Pacethokan, yang ada di tengah hutan Beringan. Sebelum menempati Keraton Yogyakarta, Sultan Hamengku Buwono I berdiam di Pesanggrahan Ambar Ketawang yang sekarang termasuk wilayah Kecamatan Gamping Kabupaten Sleman. Secara fisik istana para Sultan Yogyakarta memiliki tujuh kompleks inti yaitu Siti Hinggil Ler (Balairung Utara), Kamandhungan Ler (Kamandhungan Utara), Sri Manganti, Kedhaton, Kamagangan, Kamandhungan Kidul (Kamandhungan Selatan), dan Siti Hinggil Kidul (Balairung Selatan). Selain itu Keraton Yogyakarta memiliki berbagai warisan budaya baik yang berbentuk upacara maupun benda-benda kuno dan bersejarah. Di sisi lain, Keraton Yogyakarta juga merupakan suatu lembaga adat lengkap dengan pemangku adatnya. Oleh karenanya tidaklah mengherankan jika nilai-nilai filosofi begitu pula mitologi menyelubungi Keraton Yogyakarta. (sumber : http://www.purawisatajogja.com/id/pariwisata-jogja/kraton-yogyakarta.html 09/01/11 jam 18.46WIB) B. PEMBAHASAN Sejarah Kraton Yogyakarta Setelah Perjanjian Giyanti, Pangeran Mangkubumi diberi wilayah Yogyakarta. Untuk menjalankan pemerintahannya, Pangeran Mangkubumi membangun sebuah istana pada tahun 1755 di wilayah Hutan Beringan. Tanah ini dinilai cukup baik karena diapit dua sungai, sehingga terlindung dari kemungkinan banjir. Raja pertama di Kesultanan Yogyakarta adalah Pangeran Mangkubumi dengan gelar Sri Sultan Hamengku Buwono I (HB I). Lokasi keraton ini konon adalah bekas sebuah pesanggarahan yang bernama Garjitawati. Pesanggrahan ini digunakan untuk istirahat iring-iringan jenazah raja-raja Mataram (Kartasura dan Surakarta) yang akan dimakamkan di Imogiri. Secara fisik istana para Sultan Yogyakarta memiliki tujuh kompleks inti yaitu Siti Hinggil Ler (Balairung Utara), Kamandhungan Ler (Kamandhungan Utara), Sri Manganti, Kedhaton, Kamagangan, Kamandhungan Kidul (Kamandhungan Selatan), dan Siti Hinggil Kidul (Balairung Selatan. Selain itu Keraton Yogyakarta memiliki berbagai warisan budaya baik yang berbentuk upacara maupun benda-benda kuno dan bersejarah. Di sisi lain, Keraton Yogyakarta juga merupakan suatu lembaga adat lengkap dengan pemangku adatnya. Oleh karenanya tidaklah mengherankan jika nilai-nilai filosofi begitu pula mitologi menyelubungi Keraton Yogyakarta. Kraton merupakan mata air peradaban yang tak pernah surut di makan waktu. Sejak berdirinya, Kraton Ngayogyokarto Hadiningrat, merupakan salah satu dari empat pusat kerajaan Jawa (projo kejawen) yang merupakan pewaris sah kejayaan kebudayaan Mataram. Para raja Mataram dan kemudian para Sultan Yogya mendapat predikat sebgai raja pinandhita dan narendra sudibyo yaitu pencipta (kreator) kebudayaan yang produktif (Purwadi 2007). Para Sultan bersama para ahli adat, melahirkan gagasan-gagasan asli tentang seni, sastra, sistem sosial, sistem ekonomi, dan seterusnya. Sri Sultan Hamengku Buwono I misalnya, melahirkan banyak karya seni dan arsitektur. Dengan Kraton sebagai pusat, masyarakat Yogya sudah berkembang menjadi sebuah sistem peradaban tersendiri sejak sebelum bergambung dengan RI (1945). Itulah yang disebut dalam Pasal 18 UUD 1945 (sebelum diamandemen) sebagai ‘’susunan asli.” Sejak Kraton berdiri, Yogya telah mempunyai sistem pemerintahan tersendiri dan telah melakukan reformasi pada tahun 1926 (reorganisasi Pangreh Praja). Kraton sebagai pusat peradaban terlihat dari pola penyebaran kebudayaan yang memancarkan keluar secara sentrifugal. Dulu, Kraton merupakan pusat pemerintahan politis. Wilayah kekuasaan kasultanan diklasifikasi menurut konsep lapisan konsentris trimandala praja. Lapisan terdalam yang merupakan wilayah pusat kerajaan disebut nagara, merupakan ibukota kerajaan yang menjadi tempat tinggal raja dan para pejabat penting. Pusat nagara adalah Kraton. Lapisan kedua, disebut wilayah nagaragung yaitu daerah-daerah sekitar kota (ommanlanden). Lapisan ketiga, disebut wilayah monconagoro yaitu daerah-daerah yang letaknya jauh (buitengawesten). Dibandingkan dengan Kraton Yogya, Republik Indonesia adalah sebuah peradaban yang masih sangat muda. Yogya turut membidani kelahiran peradaban baru itu. Ketika RI mengalami masa-masa kelahiran yang sangat kritis, Yogya memberi diri menjadi ”ibu pengasuh” dengan segala pengorbanannya. Secara politis itu sangat jelas, ibukota RI dipindah ke Yogya (sejak 1946). Kraton (Sri Sultan Hamengku Buwono IX) mengatur strategi Serangan Umum 1 Maret 1949 untuk menunjukkan eksistensi RI di mata dunia dan sebagainya. Sejak awal, Yogya telah memberikan banyak nutrisi bagi pertumbuhan peradaban Indonesia. RI bagaikan bayi yang menyusu pada Yogya sebagai induk semangnya. Banyak gagasan peradaban muncul dari Yogya. Dalam dunia pendidikan misalnya, pemikiran Ki Hajar Dewantara merupakan bukti sumbangsih kearifan lokal Yogya bagi kemajuan peradaban modern Indonesia. Fungsi Kraton Yogyakarta Fungsi Keraton dibagi menjadi dua yaitu fungsi Keraton pada masa lalu dan fungsi Keraton pada masa kini. Pada masa lalu keraton berfungsi sebagai tempat tinggal para raja. Keraton didirikan pada tahun 1755, selain itu di bagian selatan dari Keraton Yogyakarta, terdapat komplek kesatriaan yang digunakan sebagai sekolah putra-putra sultan. Sekolah mereka dipisahkan dari sekolah rakyat karena memang sudah merupakan aturan pada Keraton bahwa putra- putra sultan tidak diperbolehkan bersekolah di sekolah yang sama dengan rakyat. Sementara itu, fungsi Keraton pada masa kini adalah sebagai tempat wisata yang dapat dikunjungi oleh siapapun baik turis domestik maupun mancanegara. Selain sebagai tempat untuk berwisata, tidak terlupakan pula fungsi Keraton yang bertahan dari dulu sampai sekarang yaitu sebagai tempat tinggal sultan. (sumber : http://id.shvoong.com/books/1873149-keraton-yogyakarta/ 09/01/11 jam 10.15WIB) Pada saat kita akan memasuki halaman kedua dari Keraton, terdapat gerbang dimana di depannya terdapat dua buah arca. Setiap arca ini memiliki arti yang berlawanan. Arca yang berada di sebelah kanan disebut Cingkorobolo yang melambangkan kebaikan, sementara itu arca yang terletak di sebelah kiri disebut Boloupotu yang melambangkan kejahatan. Selain itu kami juga mendapatkan sedikit informasi tentang Sultan Hamengku Buwono IX. Sultan ke IX dari Keraton Yogyakarta ini lahir pada tanggal 12 April 1940 dan wafat dalam usianya yang ke 48 yaitu pada tanggal 3 Oktober 1988. Ia memiliki berbagai macam hobi, diantaranya adalah menari, mendalang, memainkan wayang, dan yang terakhir memotret. Sultan ini memiliki suatu semboyan yang terkenal yaitu, “ Tahta untuk rakyat”. Fungsi Tempat-tempat pada Keraton Secara umum, Keraton memiliki sejumlah tempat yang memiliki fungsi yang berbeda- beda. Jumlah tempat yang terdapat dalam Keraton ini adalah 8 tempat, yaitu: 1. Alun-alun Utara berfungsi sebagai tempat latihan prajurit. 2. Siti Hinggil Utara berfungsi sebagai tempat pelantikan Raja. 3. Kemandhungan Utara berfungsi sebagai tempat bagi para prajurit untuk berkumpul. 4. Srimanganti. Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, Srimanganti terdiri dari dua kata yaitu Sri yang artinya raja dan manganti yang artinya menanti. Oleh karena itu Srimanganti ini berfungsi sebagai ruang tamu pada jaman dahulu, namun fungsinya sudah berubah sekarang. Sekarang, Srimanganti digunakan sebagai tempat kesenian dimana setiap orang dapat menyaksikan wayang orang yang diadakan setiap hari Minggu, wayang kulit yang diadakan setiap hari Rabu, dan wayang golek. 5. Kedhaton berfungsi sebagai tempat tinggal Raja beserta dengan keluarganya. 6. Kemegangan diambil dari kata minuman teh dan berfungsi sebagai dapur kerajaan. 7. Kemandhungan Selatan berfungsi sebagai tempat olahraga memanah. Karena lapangan ini digunakan sebagai tempat olahraga memanah, maka tempat ini juga sering digunakan sebagai tempat untuk menyelenggarakan lomba memanah. 8. Sasono Hinggil Selatan berfungsi sebagai tempat menyelenggarakan wayang kulit. 9. Alun-alun Selatan berfungsi sebagai tempat berkumpulnya para prajurit. Makna Tata Ruang Kraton Yogyakarta Setelah diguncang gempa tahun 1867, Kraton mengalami kerusakan berat. Pada masa HB VII tahun 1889, bangunan tersebut dipugar. Meski tata letaknya masih dipertahankan, namun bentuk bangunan diubah seperti yang terlihat sekarang Tugu dan Bangsal Manguntur Tangkil atau Bangsal Kencana (tempat singgasana raja), terletak dalam garis lurus, ini mengandung arti, ketika Sultan duduk di singgasananya dan memandang ke arah Tugu, maka beliau akan selalu mengingat rakyatnya (manunggaling kawula gusti). Tatanan Kraton sama seperti Kraton Dinasti Mataram pada umumnya. Bangsal Kencana yang menjadi tempat raja memerintah, menyatu dengan Bangsal Prabayeksa sebagai tempat menyimpan senjata-senjata pusaka Kraton (di ruangan ini terdapat lampu minyak Kyai Wiji, yang selalu dijaga abdi dalem agar tidak padam), berfungsi sebagai pusat. Bangsal tersebut dilingkupi oleh pelataran Kedhaton, sehingga untuk mencapai pusat, harus melewati halaman yang berlapis-lapis menyerupai rangkaian bewa (ombak) di atas lautan. Tatanan spasial Kraton ini sangat mirip dengan konstelasi gunung dan dataran Jambu Dwipa, yang dipandang sebagai benua pusatnya jagad raya. Dari utara ke selatan area Kraton berturut-turut terdapat Alun-Alun Utara, Siti Hinggil Utara, Kemandhungan Utara, Srimanganti, Kedhaton, Kemagangan, Kemandhungan Selatan, Siti Hinggil Selatan dan Alun-Alun Selatan (pelataran yang terlindung dinding tinggi). Sedangkan pintu yang harus dilalui untuk sampai ke masing-masing tempat berjumlah sembilan, disebut Regol. Dari utara terdapat gerbang, pangurukan, tarub agung, brajanala, srimanganti, kemagangan, gadhung mlati, kemandhungan dan gading. Brongtodiningrat memandang penting bilangan ini, sebagai bilangan tertinggi yang menggambarkan kesempurnaan. Hal ini terkait dengan sembilan lubang dalam diri manusia yang lazim disebut babahan hawa sanga. Kesakralan setiap bangunan Kraton, diindikasikan dari frekuensi serta intensitas kegiatan Sultan pada tempat tersebut. Alun-Alun, Pagelaran, dan Siti Hinggil, pada tempat ini Sultan hanya hadir tiga kali dalam setahun, yakni pada saat Pisowan Ageng Grebeg Maulud, Sawal dan Besar. Serta kesempatan yang sangat insidental yang sangat khusus misal pada saat penobatan Sultan dan Penobatan Putra Mahkota atau Pangeran Adipati Anom. Kraton Yogyakarta memanglah bangunan tua, pernah rusak dan dipugar. Dilihat sekilas seperti bangunan Kraton umumnya. Tetapi bila kita mendalami Kraton Yogyakarta, yang merupakan contoh terbesar dan terindah dengan makna simbolis, sebuah filosofi kehidupan, hakikat seorang manusia, bagaimana alam bekerja dan manusia menjalani hidupnya dan berbagai perlambangan eksistensi kehidupan terpendam di dalamnya. Raja-Raja Yang Memimpin Kraton Yogyakarta Sejak zaman dahulu sampai sekarang Kraton Yogyakarta dipimpin oleh seorang raja. Inilah raja-raja yang pernah memimpin Kraton Yogyakarta : • Sri Sultan HB I Sri Hamengkubuwana I (6 Agustus 1717 – 24 Maret 1792) terlahir dengan nama Raden Mas Sujana yang merupakan adik Susuhunan Mataram II Surakarta. Sultan Hamengkubuwana I dalam sejarah terkenal sebagai Pangeran Mangkubumi pada waktu sebelum naik tahta kerajaan Ngayogyakarta, beliau adalah putra Sunan Prabu dan saudara muda Susuhunan Pakubuwana II. Karena berselisih dengan Pakubuwana II, masalah suksesi, ia mulai menentang Pakubuwana II (1747) yang mendapat dukungan Vereenigde Oost Indische Compagnie atau lebih terkenal sebagai Kompeni Belanda (perang Perebutan Mahkota III di Mataram). • Sri Sultan HB II Hamengkubuwono II (7 Maret 1750 – 2 Januari 1828) atau terkenal pula dengan nama lainnya Sultan Sepuh. Dikenal sebagai penentang kekuasaan Belanda, antara lain menentang gubernur jendral Daendels dan Raffles, sultan menentang aturan protokoler baru ciptaan Daendels mengenai alat kebesaran Residen Belanda, pada saat menghadap sultan misalnya hanya menggunakan payung dan tak perlu membuka topi, perselisihan antara Hamengkubuwana II dengan susuhunan surakarta tentang batas daerah kekuasaan juga mengakibatkan Daendels memaksa Hamengkubuwono II turun takhta pada tahun 1810 dan untuk selanjutnya bertahta secara terputus-putus hingga tahun 1828 yaitu akhir 1811 ketika Inggris menginjakkan kaki di jawa (Indonesia) sampai pertengahan 1812 ketika tentara Inggris menyerbu keraton Yogyakarta dan 1826 untuk meredam perlawanan Diponegoro sampai 1828. Hamengkubuwono III, Hamengkubuwono IV dan Hamengkubuwono V sempat bertahta saat masa hidupnyaSri Sultan Hamengku Buwono II. • Sri Sultan HB III Hamengkubuwana III (1769 – 3 November 1814) adalah putra dari Hamengkubuwana II (Sultan Sepuh). Hamengkubuwana III memegang kekuasaan pada tahun 1810. Setahun kemudian ketika Pemerintah Belanda digantikan Pemerintah Inggris di bawah pimpinan Letnan Gubernur Raffles, Sultan Hamengkubuwana III turun tahta dan kerajaan dipimpin oleh Sultan Sepuh (Hamengkubuwana II) kembali selama satu tahun (1812). Pada masa kepemimpinan Sultan Hamengkubuwana III keraton Yogyakarta mengalami kemunduran yang besar-besaran. • Sri Sultan HB IV Hamengkubuwono IV (3 April 1804 – 6 Desember 1822) sewaktu kecil bernama BRM Ibnu Jarot, diangkat sebagai raja pada usia 10 tahun, karenanya dalam memerintah didampingi wali yaitu Paku Alam I hingga tahun 1820. Pada masa pemerintahannya diberlakukan sistem sewa tanah untuk swasta tetapi justru merugikan rakyat. Pada tahun 1822 beliau wafat pada saat bertamasya sehingga diberi gelar Sultan Seda Ing Pesiyar (Sultan yang meninggal pada saat berpesiar). • Sri Sultan HB V Hamengkubuwono V (25 Januari 1820 – 1826 dan 1828 – 4 Juni 1855) bernama kecil Raden Mas Menol dan dinobatkan sebagai raja di kesultanan Yogyakarta dalam usia 3 tahun. Dalam memerintah beliau dibantu dewan perwalian yang antara lain beranggotakan Pangeran Diponegoro sampai tahun 1836. Dalam masa pemerintahannya sempat terjadi peristiwa penting yaitu Perang Jawa atau Perang Diponegoro yang berlangsung 1825 – 1830. Setelah perang selesai angkatan bersenjata Kesultanan Yogyakarta semakin diperkecil lagi sehingga jumlahnya menjadi sama dengan sekarang ini. Selain itu angkatan bersenjata juga mengalami demiliterisasi dimana jumlah serta macam senjata dan personil serta perlengkapan lain diatur oleh Gubernur Jenderal Belanda untuk mencegah terulangnya perlawanan kepada Belanda seperti waktu yang lalu. • Sri Sultan HB VI Hamengkubuwono VI (19 Agustus 1821 – 20 Juli 1877) adalah adik dari Hamengkubuwono V. Hamengkubuwono VI semula bernama Pangeran Adipati Mangkubumi. Kedekatannya dengan Belanda membuatnya mendapat pangkat Letnan Kolonel pada tahun 1839 dan Kolonel pada tahun 1847 dari Belanda. • Sri Sultan HB VII Sri Sultan Hamengkubuwana VII (Bahasa Jawa:Sri Sultan Hamengkubuwono VII, lahir: 1839 – wafat: 1931 adalah raja Kesultanan Yogyakarta yang memerintah pada tahun 1877 – 1920. Ia dikenal juga dengan sebutan Sultan Ngabehi atau Sultan Sugih.. Nama aslinya adalah Raden Mas Murtejo, putra Hamengkubuwono VI yang lahir pada tanggal 4 Februari 1839. Ia naik takhta menggantikan ayahnya sejak tahun 1877. Pada masa pemerintahan Hamengkubuwono VII, banyak didirikan pabrik gula di Yogyakarta, yang seluruhnya berjumlah 17 buah. Setiap pendirian pabrik memberikan peluang kepadanya untuk menerima dana sebesar Rp 200.000,00. Hal ini mengakibatkan Sultan sangat kaya sehingga sering dijuluki Sultan Sugih. Pada tanggal 29 Januari 1920 Hamengkubuwono VII yang saat itu berusia 81 tahun memutuskan untuk turun takhta dan mengangkat putra mahkota sebagai penggantinya. Konon peristiwa ini masih dipertanyakan keabsahannya karena putera mahkota(GRM. Akhadiyat, putra HB VII nomor 14) yang seharusnya menggantikan tiba-tiba meninggal dunia dan sampai saat ini belum jelas penyebab kematiannya. • Sri Sultan HB VIII Sri Sultan Hamengkubuwono VIII (3 Maret 1880 – 22 Oktober 1939) adalah salah seorang raja yang pernah memimpin di Kesultanan Yogyakarta. Dinobatkan menjadi Sultan Yogyakarta pada tanngal 8 Februari 1921.

google translation Javanese Indonesian

Last Update: 2014-11-06
Subject: General
Usage Frequency: 1
Quality:
Reference: Anonymous

goegmenurut adam smith dalam teorinya hubungan antara majikan dan karyawan adalah hubungan "jual-beli" an sich (tak lebih dan tak kurang). Oleh karenanya, jika upah di sector lain naik maka karyawan berlomba lomba berpindah ke sector terebut. artinya, tidak ada ikatan sama sekali sama sekali antara majikan dan karyawan. hubungannya adalah sebatas pekerjaan sehingga turn over karyawan sangat tinggi. artinya tingkat perputaran (keluar masuk) tenaga kerja sangat tinggi. Berbeda dengan konsep syariah yang menegaskan bahwa para karyawan adalah saudara majikan.Dengan demikian majikan menanggung amanah dari allah untuk bertanggung jawab pada karyawan sehingga tidak ada karyawan yang kelaparan,tidak ada yang telanjang dan tidak akan dieksploitasi . le terjemahan

goegle terjemahan Abstract Purpose - The greatest competitive challenge facing companies today is said to be embracing change. The business environment is in constant flux and companies must grapple with a host of new realities. This backdrop of change has catalyzed a reassessment of traditional managerial concepts and practices. Aims to trace the evolution of a new management paradigm and identifies its main drivers. Design/methodology/approach - The paper provides narrative and analysis. Findings - Assesses the implications of the change in management paradigms for the educational system, highlights needed adjustments in orthodox management education and lingering challenges for management education providers. Originality/value - Provides help in understanding the perspectives of the various business stakeholders that can help academics allocate resources and design programs that cater for the needs of managers in the 21st century. Keywords Change management, Management activities Paper type General review Introduction The dawn of the 21st century has brought with it an unprecedented wave of change. The days of mass production or standardized products appear to be over. The key words for the future are variety, flexibility, and customization. Indeed, a new techno-economic rationale is emerging, with a clear shift towards information intensive rather than energy or material intensive products. Globalization has also brought with it new business opportunities, and a growing global marketplace, where information goods and capital flow freely and customer choice is expanding. Against this backdrop of change, the field of management has suffered some degree of dislocation (Collins, 1996). This dislocation has in turn catalyzed some soul-searching on the part of managers and academicians alike, and a reassessment of traditional managerial concepts and practices. This paper argues that this introspection has resulted in a discernible evolution in traditional theoretical approaches/orientations as well as fundamentally changed organizational practices, to the extent that the changes qualify as a genuine paradigmatic transformation. Noting that a paradigm is a framework of basic assumptions, theories and models that are commonly and strongly accepted and shared within a particular field of activity, at a particular point in time (Mink, 1992; Collins, 1998), this paper synthesizes the main assumptions of what is commonly referred to as the traditional management and identifies the main drivers that facilitated the ascendancy of new paradigm are then addressed. The implications of this paradigm shift for institutions of higher education are in turn assessed to delineate the challenges associated with the evolution of a new management pedagogy in universities. The traditional management paradigm Functional hierarchical line management was the main management paradigm for nearly 200 years. The system was based on the theories of Fayol, Taylor and Weber that viewed the management environment as stable and as such tended to prescribe centralized decision-making processes and hierarchical communication channels (Table I). Organizations were perceived to be rational entities pursuing specific rational goals through their organization into highly formalized, differentiated and efficient structures (Turner and Keegan, 1999; Burnes, 2000; Jaffee, 2001). This mechanistic orientation dominated most businesses in the past and is still commonly encountered especially in the context of developing countries. As shown in Table I, the traditional management paradigm was characterized by its inward focus, with special attention accorded to cutting costs, complying with rules, respecting hierarchy, and dividing labor into simple, specialized jobs. It was narrowly focused on promoting production efficiency and combating waste. Within the spirit of this overarching objective, a range of practices were prescribed and allowed to flourish, including a focus on order giving and control, enforced standardization/cooperation, and authoritarian/disciplinarian approaches to management. This was generally associated with a mechanistic orientation to structural design, emphasizing high specialization, rigid departmentalization, clear chain of command, narrow spans of control, centralization and high formalization (Kreitner, 2002; Robbins and Coulter, 2003). The overriding concern of the traditional paradigm was thus with improving the firm’s productivity, and managing available resources in a static and stable technological environment (Khalil, 2000). Within this context, managers were viewed to be solely accountable for making strategic decisions that all had to embrace and implement (Black and Porter, 2000). They were commonly perceived as watchdogs, police officers and manipulators pertaining to a privileged elite class (Burnes, 2000). Labor was also commonly characterized as unreliable and predisposed to seek the Emphasis on Experimentation, standardization, and the use of diligent scientific observation, time and motion study, systematic worker selection and training and managerial responsibility for monitoring and control A core management process revolving around universal functions (e.g. planning, organizing and controlling) and principles such as division of work, discipline, centralization, order and stability Division of labour, hierarchical authority, formal rules/regulations, and impersonality contributing in turn to efficiency, precision, consistency, subordination, and reduction of friction/personal costs Source: Kreitner (2002); Robbins and Coulter (2003) maximum reward for the minimum effort. Access to information systems and data was therefore tightly controlled as concern about low trust, suspected motives, and fear about confidentiality prevailed (Boyett and Boyett, 2000). Promoting knowledge was also accorded low priority as emphasis on specialization and standardization undermined the need for learning. In such an environment, individuals had a tendency to be inhibited and uncreative, whereby new ideas were dismissed and people were discouraged to take risks, or experiment (Carnall, 2003). The classical management system worked well when markets, products and technologies were slow to change (Turner and Keegan, 1999). Nevertheless, the system’s revealed weaknesses and limitations were gradually exposed with accelerating globalization and technological innovation. Drivers of change A rapidly changing techno-socio-economic environment is presenting new challenges for structuring and managing organizations. Increasing technological complexity and the need to diffuse information and technology within the organizations is proving to be beyond the capacity of the old rigid hierarchal management system. Technological complexity implies the need for higher levels of human knowledge and multi-disciplinary involvement (Bridges, 1996; Boyett and Boyett, 2000). Firms operating in the knowledge economy need to harness growing knowledge, technology and engineering advances and a whole range of new skills and dynamic competencies (Liyanage and Poon, 2002). Knowledge workers on the other hand rightfully perceive the old management system as under-utilizing their expertise and under-estimating their willingness to take initiative and responsibility. New attitudes towards work involve feelings of pride and ownership and employees are becoming more concerned about merit, value, worth, meaning and fulfillment (Stallings, 2000). Customers are also becoming better educated, more enlightened, more sophisticated, more inquisitive and critical - in sum more demanding when it comes to spending (Chapman, 2001). New products are having to be innovative, flexible for customization and of high quality while having a short life cycle in a fickle global market (Turner and Keegan, 1999; Longenecker and Ariss, 2002). On the economic level, the old hierarchal organizations that flourished in a relatively stable market are facing the prospects of a new world order, with permeable geo-political boundaries. The General Agreement on Trade and Tariffs (GATT) and the proliferation of international standards such as ISO 9000 and ISO 14000, allow every company that satisfies the new rules to enter the game. Taken together, these drivers have necessitated a fundamental re-orientation to management, implying that organizations are having to manage in different ways to survive and prosper in the new environment. Some analysts group the different environmental triggers of change into four distinct categories under the acronym PEST (Johnson and Scholes, 1999) or STEP (Goodman, 1995), both of which refer to the political, economic, technological and socio-cultural triggers of change, which have influenced the organizations and their management processes (Figure 1). A new management paradigm Organizations have become increasingly aware that the world has turned on its axis, necessitating a fundamental re-assessment of objectives, operations and management orientation. Therefore the 1980s have witnessed the emergence of a paradigm shift, or to be more accurate the search for new more appropriate paradigms (Collins, 1996; Burnes, 2000). The theories that have most widely affected contemporary management thinking include the behavioral approach, the systems theory, the contingency approach, the culture-excellence approach, and the organizational learning theory, each of which contributed new insights to our understanding of contemporary management processes. The behavioral approach for example turned attention to the human factor in the organization and the importance of group dynamics and complex human motivations. The systems approach alerted managers to the notions of embedded-ness and interdependencies, while the contingency approach underscored adaptability/situational appropriateness. The culture-excellence approach reminded managers to accord more attention to the softer issues of people, values, and employee/customer satisfaction. It also posited innovation as a central driver of excellence in organizations. The organizational learning approach emphasized the usefulness of carefully nurturing and cultivating the capacity to acquire new knowledge and to put it into new applications.  Inspired by these various contributions, traditional management perspectives are being transformed, and the long-held criteria for evaluating organizational and managerial effectiveness are being reinvigorated. While the changes have proved unsettling for many managers and organizations, 21st century corporations are surely charting new grounds where familiar themes and practices are being disrupted and remolded. Business discourse increasingly revolves around intelligence, information and ideas (Handy, 1989) and capitalizing on brainpower and intellectual capital to add value and sustain competitiveness. Management in the 21st century has accordingly taken a new orientation. It is increasingly founded on the ability to cope with constant change and not stability, is organized around networks and not hierarchies, built on shifting partnerships and alliances and not self-sufficiency, and constructed on technological advantage and not bricks and mortar (Carnall, 2003). New organizations are networks of intricately woven webs that are based on virtual integration rather than vertical integration, interdependence rather than independence, and mass customization rather than mass production (Greenwald, 2001). Table II presents the contrasting assumptions of the traditional and new management paradigms. Organizations embracing the new management changes are restructuring their internal processes and management approaches around rapidly changing information and technology. This shift is favoring cellular and matrix organizational structures with fewer layers of management over the old inflexible multi-layered vertical hierarchical organizations (Benveniste, 1994; Cravens et al., 1997). The new management philosophy is also embracing innovation as a key ingredient of success and increased competitiveness (Khalil, 2000; Liyanage and Poon, 2002). This entails developing the creative potential of the organization by fostering new ideas, harnessing people’s creativity and enthusiasm, tapping the innovative potential of employees, and encouraging the proliferation of autonomy and entrepreneurship (Blanchard, 1996; Kuczmarski, 1996; Boyett and Boyett, 2000; Black and Porter, 2000). Modern organizations as such, are making major strides to nurture innovation, positing human knowledge as a key component of their asset base, and creating knowledge bases or repositories to shorten learning curves (Khalil and Wang, 2002; Carnall, 2003). People are treated as the natural resource and capital asset of the organization and the most important source of sustainable competitive advantage. Whereas the traditional paradigm considered labor a commodity to be bought, exploited Table II. Contrasting assumptions of the traditional and new management paradigms Reduction of the direct costs of production as the primary focus of management The operations of an enterprise characterized and analyzed as stable Single critical technology-based product lines with long product lifetimes Managers regarded as decision-makers and labor as passive followers of instruction World markets divided on a national basis, with national firms dominant in domestic markets Source: Adapted from Khalil (2000) Reducing the indirect costs of the enterprise while improving competitiveness Flexible and agile operations and continuous improvement Multi-core technology product lines with shorter product lifetimes Managers regarded as coaches/facilitators and labor as knowledge workers/intellectual capital Global world markets and greater attention to international economic and political structures to exhaustion, and discarded when convenient, a much different orientation currently prevails, requiring the careful nurturing and skillful management of human resources, with a focus on psychological commitment, empowerment, teamwork, trust, and participation. The new management paradigm therefore revolves around teamwork, participation, and learning. It also revolves around improved communication, integration, collaboration, and closer interaction and partnering with customers, suppliers and a wider range of stakeholders. Value creation, quality, responsiveness, agility, innovation, integration and teaming are increasingly regarded as useful guiding principles in the evolving new environment (Table III). Kanter (1989, p. 20) aptly describes the revolution in management practice. She writes: The new game of business requires faster action, more creative maneuvering, more flexibility and closer partnerships with employees and customers than was typical in the traditional corporate bureaucracy. It requires more agile, limber management that pursues opportunity without being bogged down by cumbersome structures or weighty procedures that impede action. Corporate giants, in short, must learn how to dance (Kanter, 1989, p. 20). Against the myriad changes and conflicting expectations, individual managers and executives are being asked to change their approach to running their operations and managing people. The “new” managers we are told must learn to be coaches, team players, facilitators, process managers, human resource executives, visionary leaders, and entrepreneurs (Longenecker and Ariss, 2002). They must also be knowledge-integrating boundary spanners, stimulators of creativity, innovation muses and promoters of learning (Harvey et al., 2002). They must be more bottom-line driven, more innovative, and more focused on the human dynamics of the organization (Chapman, 2001). The 21st century managers are therefore expected to nurture a complex amalgamation of technical, functional, and socio-cultural skills to cope with the new paradigm, that has changed their responsibilities, increased their risks and weakened their control by flattening hierarchy (Nohria and Ghoshal, 1997; Pucik and Saba, 1998; Fish, 1999). They are increasingly conceived as pillars and architects of organizational competitiveness, linking people, opportunities and resources (Chapman, 2001). on the other hand, failing to live up to these expectations may limit the organization’s ability to thrive in an increasingly complex and dynamic environment. While managers search for new approaches to management in an ever-turbulent environment, academics also have to search for new approaches and methodologies. Management education indeed needs to reflect the changing times by overhauling not Value creation Value added constitutes the basic social responsibility of the enterprise Quality Quality as a fundamental requirement influencing competitiveness Responsiveness Responsiveness to external environmental changes and customer demands Agility Flexibility in communications and operations Innovation Fostering new ideas, harnessing people’s creativity and enthusiasm Integration Integration of a portfolio of technologies for a distinctive competitive advantage Teaming Decentralized, multi-functional and multi-disciplinary enterprise teams Source: Adapted from Carnall (2003) only its content and delivery modes, but also its overall approach and orientation (Liyanage and Poon, 2002). Implications for management education In this context of transition and radical change, the field of management education has attracted extensive attention, reflection and criticism. Management education can be described as a formal classroom (off-site) learning experience that attempts to expose managers to new concepts, practices, and situations that can be transferred to the workplace (Longenecker and Ariss, 2002). Formal management education programs may cover a host of specialized topics (e.g. financial management, strategic planning, leadership, negotiation) or may include more comprehensive programs such as certificate granting programs or executive MBA programs. While formal management education is only one way in which managers learn, organizations and individuals often rely on this developmental intervention as a vehicle for improvement (Talbot, 1997). A key question that is increasingly echoed in management education circles concerns the efficacy and relevance of traditional management education. Various criticisms have been raised and doubt has been cast upon the nature, relevance and appropriateness of orthodox management education. Spender (1994, p. 387) for example notes that, “management education ostensibly designed to equip managers to deal with the world seems to have changed little in recent years”. In the US context, Hayes and Abernathy (1980) specifically linked the decline in competitiveness of US industry with the effect of the traditional professional education model on management graduates. Their critique of this model asserted that management graduates learnt analy

Last Update: 2014-11-05
Subject: Social Science
Usage Frequency: 1
Quality:
Reference: Anonymous
Warning: Contains invisible HTML formatting

RECOUNT TEXT Kegiatan Outting Class ke Museum Purba Sangiran Tahun Pembelajaran 2014/2015 Pada suatu hari , tepatnya hari selasa, 21-oktober-2014 , sekolahku (MTsN GONDANGREJO) mengadakan kegiatan OUTTING CLASS bagi kelas IX semuanya KE MUSEUM PURBA SANGIRAN Kab.Sragen . Setelah bel berdering , aku dan teman-teman kelas lainnya berkumpul dihalaman untuk diberi panduan oleh Bapak Guru dan berdo’a dulu sebelum berangkat keMuseum Purba Sangiran. Setelah acara tersebut selesai aku dan teman-tamankupun langsung keluar dari halaman menuju kepintu luar sekolah. Kami berangkat menggunakan kendaraan umum yang disewakan dari sekolahan. Setelah kami semua sampai diMuseum Sangiran , kami duduk-duduk sebentar. Setelah itu kelompok kelasku dipanggil oleh bapak guru untuk disuruh menonton film. Film tersebut menceritakan tentang terjadinya useu Sangiran. Kami semua menonton film dengan tenang. Setelah selesai menonton film tersebut , kami semua keluar dan bergantian kelas lain yang menonton film tersebut. Terjemahan

Translation

Last Update: 2014-11-04
Usage Frequency: 1
Quality:
Reference: Wikipedia

Some human translations with low relevance have been hidden.
Show low-relevance results.

Add a translation